Внешняя служба
медицинских представителей — один из самых важных и дорогих инструментов
фармацевтического маркетинга. Аналитические источники утверждают, что прямые
затраты на содержание службы медпредставителей в среднем составляют 30% оборота
фармацевтической компании, визит медицинского представителя — это очень дорогое
удовольствие, стоимость одного визита — $40-60. Да, будучи медицинским
представителем, в это трудно поверить, ведь это не ваши затраты, а компании.
Причем затраты на один визит постоянно растут, в Германии, например, этот
показатель выше 100 евро.
Существует достаточно
эффективная «КНК модель», которая расшифровывается как «Количество. Направление.
Качество».
С количеством все понятно, есть формула:
Необходимое количество
представителей = Целевой сегмент (врачи + аптеки) × Выбранную кратность посещения / Норму визитов.
А вот с направлением визитной активности (к кому ходить) все сложнее.
Заслуживают внимания три
основных аспекта данного вопроса:
Правильный выбор
территорий для «вспахивания поля».
Выбор целевой группы и
распределение визитов, это сложный и важный вопрос. Во многом здесь помогает
качественное исследование рынка такими компаниями как «КОМКОН Фарма-Украина»,
например.
Инструменты управления
внешней службой, контроль ведения базы CRM.
Далеко не каждая
компания, особенно в крупных странах, может позволить себе покрыть всю
территорию сетью медицинских представителей. По этой причине необходимо
применять определенные схемы или критерии для выбора очередности покрытия
регионов и определения необходимого числа представителей. Применение таких схем
предполагает тщательный анализ макроэкономической и микроэкономической ситуации
данного региона, а также конкурентного окружения. Для анализа каждого региона
следует собрать материал по макроэкономическим параметрам, объему регионального
рынка, количеству лечебно-профилактических организаций и аптек, и в итоге
получить общее число целевой группы врачей и аптек. На основании этих данных
можно определить индексы, которые позволяют группировать регионы по степени их привлекательности
и необходимости покрытия. Эти объективные параметры обязательно следует
сопоставить с целями, которые ставит компания для продвижения препарата
(степень покрытия целевой аудитории, степень пенетрации и др.). Данная
калькуляция позволяет определить очередность освоения службой медпредставителей
регионов целевого рынка со сбалансированным учетом ряда их экономических
характеристик.
На практике определение
потенциала и лояльности врача — достаточно сложная задача.
Очень распространенной
практикой является ситуация, когда при замене регионального представителя
полностью меняется и база. Также бывают ситуации, когда региональный менеджер
выявляет недочеты работы медпредставителей в определении потенциала врачей, в
свою очередь, филд форс менеджер имеет собственную точку зрения. Определение
потенциала врача пока еще на нашем рынке носит более субъективный характер, чем
хотелось бы.
И это есть проблема, ведь
в жесткой конкурентной среде выживает тот, кто точнее стреляет и экономит
патроны! Кто много и часто стреляет — еще не стрелок, но все же это лучше, чем
просто сидеть и «выцеливать». Согласно Ф. Котлеру сегментация — это выделение в
пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, различающихся по своим
потребностям, характеристикам или поведению.
2.1. Таргетинг в работе с
врачами
Почему так важно
таргетировать врачей?
Таргетинг — (от английского target —
цель) — это механизм, благодаря которому появляется возможность выделять
(таргетировать) из аудитории только ту необходимую часть, которая удовлетворяет
заданным критериям.
Существуют 4 причины:
Необходимость адаптации
продукта в соответствии с потребностями врачей разных специализаций,
поведенческими привычками, пропускной способностью и т.д.
Необходимость
специфического позиционирования, то есть важно нарисовать максимально точный
образ продукта, который должен «запечатлеть» врач.
Необходимость
специфического ценообразования (одно дело — прийти в частную клинику, и совсем
другое — к участковому терапевту поликлиники).
Необходимость оптимизировать
затраты (ко всем ходить нельзя, это очень дорого). Раньше некоторые компании
«стреляли по площадям», набирая огромное количество представителей. Со временем
стало ясно, что подход «поломаем рынок через колено» не может быть оправдан.
Так что часто «слишком много» становится «слишком мало»… Наиболее
распространенные ошибки сегментации:
Стрельба из пушки по воробьям
Из пушки точно в цель,
однако небольшую и малозначимую, которую можно было поразить простой рогаткой
Стрельба «в молоко»
Стрельба из мелкокалиберной
винтовки с целью поразить слона ƒ Стрельба наугад.
«Стрельба из
пушки по воробьям» — это когда
компания затрачивает мощный ресурс на мелкие цели. Происходит распыление сил, и
результат не соответствует задачам компании. Хороший пример — ТВ-реклама,
направленная на узкую аудиторию.
Другой вариант — когда из пушки попадают точно в цель, но настолько незначительную, что хватило бы
простой рогатки. На рынок выводится препарат с большим потенциалом, но для него
выбирается слишком узкий сегмент. К примеру, оказывается большое визитное
давление на кардиологов, но продвигается препарат в очень узкой нише, как-то:
только женщины с артериальной гипертензией в климактерическом периоде.
«Стрельба в
молоко» означает, что
производитель неверно определил свой сегмент и пытается воздействовать на
потребительскую группу, которая не будет покупать его препарат.
Также нередко компании
стреляют «из малокалиберной винтовки с целью
поразить слона», то есть цели
определяют «с размахом» при недостаточных для этого возможностях.
Наконец, «стрельба наугад» предполагает, что производитель не смог четко определить свой сегмент и
пытается отыскать его «методом проб», который, конечно же, обходится недешево. Как выиграть в фармацевтическом тире?
При проведении
сегментации необходимо анализировать характеристики и собственно препарата,
которые по степени значимости распределяются следующим образом:
Уникальность лекарственного средства.
Конкурентоспособность.
Наличие у дистрибьюторов
и в аптечных сетях.
Известность на рынке.
Наличие рекламы и продвижения.
Применение мерчандайзинга.
Маркетинговые исследования.
Гибкость в показаниях.
Наличие медицинских представителей.
Следует учитывать, что
сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (в идеале выбор сегмента
заточен под стратегические цели компании). Есть 2
способа сегментации:
классический, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители;
статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по
сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат
нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело
определяет потенциал врача: по форме вроде все честно — он задает вопрос:
«Какому количеству пациентов вы можете порекомендовать мой препарат?», но
какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?
Наверное, грамотнее всего
на этом этапе пользоваться двумя методами и как бы накладывать один на второй —
так меньше вероятность ошибиться.
Важно категоризировать
выбранных врачей по двум показателям — потенциалу и лояльности.
Потенциал обозначают
буквами, а лояльность — цифрами. Часто фармкомпании не учитывают лояльность
врача «-1», то есть продвижение препарата не с нуля, а с негатива, по типу «не
хочу даже слушать».
Также некоторые «полевые
командиры» ставят медпредставителям неправильные цели. К примеру, такой диалог
между региональным менеджером и представителем:
— Ну что, поставь цель перед визитом по SMART так, как мы учили.
— Угу, щас: это врач категории В3, а я хочу
перевести его в категорию А3 и осуществить повторный визит через месяц.
— Молодец, пошли!
Эта цель нереалистична,
как бы мы ни хотели, чтобы было иначе. Потенциалом врача мы управляем крайне
слабо, за исключением тех моментов, когда сами способны генерить ему поток
пациентов.
А в существующих реалиях
медицинские представители способны повлиять на единственный показатель — это
лояльность!
Вспоминается анекдот про SMART цели.
Разговаривают две блондинки, одна спрашивает
другую:
— У тебя есть мечта?
— У меня есть нечто круче, у меня есть цель! И
отличается она конкретностью, а также привязкой к месту и времени!
— Ну-ка расскажи про свою цель!
— Иду я по Хрещатику 31 декабря, а навстречу мне
идет добрая фея и протягивает красную бархатную коробочку. Я ее аккуратно
открываю, а там лежат 50 тысяч евро!
— А почему так неамбициозно? Ставила бы цель — сразу
миллион!
— Ты ничего не понимаешь в целеполагании! Миллион
— это же
С категорией врачей «С»
вообще не стоит работать, к ним можно прийти всего один раз с диагностическими
целями, а как только разобрались, что он вам неинтересен, все — визиты
закончились. Бизнес — штука циничная.
Как расставлять приоритеты по времени?
Больше времени
инвестировать в А3 и В3, на втором месте — А2 и В2, на третьем месте — А1 и В1.
Цель коммуникаций с А3 и
В3 — удержать лояльность любой ценой.
Цель коммуникаций с А2 и
В2 — перевести в А3 и В3.
Цель коммуникаций с А1 и
В1 — перевести в А2 и В2 или, если получится, сразу в А3 и В3.
Почему именно так нужно
распределять время? Ведь многие могут возразить, что нужно развивать
высокопотенциальных, но пока не лояльных врачей, ведь лояльные у нас и так уже
есть. Ответ прост: ПОКА они у вас есть. Как только вы ослабите тиски любви и
внимания, тут же к ним подкопается конкурент с целью окучить.
При привлечении нового
клиента требуется в 6 раз больше средств, чем для удержания старого!
Важный вопрос: как долго,
сколько раз нужно ходить к высокопотенциальному, но упорно не лояльному? Думаю,
к категории А — это 6-7 раз, а к категории В — 5 раз.
Все дело в том, что,
согласно практике, такие несговорчивые врачи потом могут стать очень лояльными,
и конкуренту к нему тяжело подобраться — пороги высокие, целых 7 визитов.
Разумеется, это можно делать, если потенциал реально интересный и достоверно
известен.
Также важно понимать, что
лояльность определяется по каждому препарату, к примеру, если у вас в
продвигаемом портфеле 4 препарата, то для трех из них доктор может быть
категории С, а для одного — А.
Еще один часто задаваемый
вопрос: а что если врач высокопотенциальный, но принципиально не пользуется
данной категорией препаратов, к примеру, гормональными мазями высокой
активности, — стоит ли к нему ходить 7 раз? Нет, не стоит, это врач категории С
по данной группе.
С какой частотой осуществлять визиты, для
того чтобы врачи с нами работали?
Существуют различные
модели визитной активности.
Классическая
циклическая модель
Классическая циклическая
модель предусматривает то, что врачи категории А3 и В3 посещаются 2 раза в
месяц.
А врачи категорий В2, А2,
В1, А1 — один раз в месяц.
Я обучал несколько
компаний, которые исповедовали эту модель, когда к одному врачу представитель
ходит на визиты 2 раза в неделю, а через какое-то время принимает решение,
вносить его в базу или нет.
В одной фармкомпании я
столкнулся со следующим стандартом работы. На первом визите представитель
подробно собирал потребности врача, задавая в основном проблемные вопросы, и
ничего не говорил про препарат.
Происходило это
приблизительно вот так (пропускаем открытия):
— Доктор, действительно
ли важно для вас, чтобы противовирусный продукт обладал широким спектром
действия (закрытый вопрос)?
Активное слушанье.
— А как насчет побочных
эффектов, каких вы больше всего опасаетесь (открытый
вопрос)?
Активное слушанье.
— Важно ли для вас, чтобы
препарат обладал прямым противовирусным эффектом, либо достаточно
иммуномоделирующего действия (альтернативный
вопрос, с намеком на первый вариант)?
— Как насчет цены на
препараты, все ли могут себе позволить дорогую противовирусную терапию (хвостатый вопрос, на него в 90% случаев
врач ответит: «Нет, не все»)?
— Если я вас правильно
понял, то вас устроил бы противовирусный препарат широкого спектра действия с
прямым противовирусным эффектом, доступный по цене?
Активное слушанье.
— Доктор, давайте я
подумаю и зайду к вам через два дня, мне нужно перепроверить полное
соответствие нашего продукта вашим критериям и прихватить материалы,
подтверждающие это. Могу я к вам зайти через 2 дня, 27.10. приблизительно в это
же время?
Заметьте, представитель
ничего не говорит про препарат на первом визите, у врача происходит «разрыв
шаблона»: как это — пришел, задал правильные вопросы и ничего не предложил? Это
как женщина, которая ждет приставаний, а мужчина на первом свидании просто
провожает домой, оказывает ей знаки внимания, и все. Что она чувствует? Она
заинтригована.
Если исповедовать модель
«визитного дожима», то нужно каждый раз находить какой-то повод зайти еще, то
есть так примелькаться врачу, что ему легче будет согласиться, чем объяснять,
почему он не хочет с вами работать.
Недостаток данной модели
очевиден: врач не успевает за пару дней накопить опыт использования препарата.
ставитель не ездит от ЛПУ
к ЛПУ, а прорабатывает первую и вторую смену одного ЛПУ в один день. Да, бензин
и определенное время на перемещение экономятся, но тагретинга и приоритета в
окучивании нужных врачей добиться тяжело.
Время восприятия новинки
Также широко известна
классификация врачей по психологическим особенностям раскачки и
врабатываемости:
«Врачи-новаторы» (эту группу потребителей называют
«технологическими энтузиастами»), «врачи-стартеры». Ставку на данных врачей
нужно делать, когда препарат только появился и у него есть «признаки
оригинальности». Данная группа очень падкая на различного рода новшества,
необычный комбинированный состав, трансдермальную форму и т.д. Новаторы —
врачи, склонные к риску, они любят экспериментировать, пробовать что-то
новенькое. Новаторы склонны доверять мнению коллег — тоже новаторов. Они часто
моложе, лучше образованы и более мобильны по сравнению с коллегами. Новаторы
любят порыться в Интернете и активно порасспрашивать медицинских
представителей. В общем объеме продаж их доля составляет 2,5%, но хотя группа и
малочисленная, она очень важная во время лонча нового препарата.
«Ранние
последователи» (первые
«назначатели», которые следуют за новаторами ) — часто лидеры мнений во
врачебных профессиональных сообществах. Им, как правило, сопутствует успех, и
по статусу они обычно выше, чем их коллеги. Готовы принимать терапевтический
риск назначений, но четко просчитывают шансы на успех. Они также активно
пользуются Интернетом, посещают профессиональные конференции и коммуницируют с
медпредставителями. Ранние последователи представляют собой большую группу
врачей (12,5%), они своими назначениями способны генерировать неплохой
первичный спрос на препарат. Именно в то время, когда продукт поддерживается
ранними последователями, в офисе фармкомпании возникает приятное чувство «пошла
тяга». В совокупности первая и вторая стадии составляют так называемый «ранний
рынок» (15-16% всего объема).
Потом включается «раннее большинство». Эта более инертная рассудительная группа врачей начинает назначать тогда,
когда препарат уже используется коллегами повсеместно, входит в протоколы
терапии и т.д. Данную группу врачей можно назвать «прагматиками». И все же
«раннее большинство» уважительно относится к инновациям. Они осваивают их
раньше, чем многие их коллеги, но после того, как инновация показала себя
успешной на опыте других. Эти люди социально активны, но редко бывают лидерами
мнений. Они обычно несколько старше, менее образованы и менее социально
мобильны, чем «первые назначатели». «Раннее большинство» полагается в
значительной степени на опыт коллег, к мнению медпредставителей часто относится
с недоверием. Это солидный участок рынка врачей, оцениваемый в 34%. Если
новинке удалось завоевать раннее большинство врачей, то самое время задуматься
над расширением форм лекарственного препарата, к примеру, такой же, но с
малиновым вкусом, в детской форме и т.д. Основной продукт постепенно
превращается в «продукт с подкреплением», что способно сразу удовлетворить
врачей-прагматиков.
«Позднее
большинство» (группа
врачей-«консерваторов»). Включаются в процесс, когда продукт уже давно на
рынке, он на дежен, цены тоже понятны и приняты пациентами. Эти врачи скорее
осваивают инновации в ответ на коллегиальное и социальное давление: «Почему ты
продолжаешь назначать такое старье...», чем в силу позитивной оценки нового
препарата. Они обычно старше и имеют меньшую мобильность, чем те, кто осваивают
инновации ранее. Это также значительный объем рынка назначателей (34%). В
совокупности третья и четвертая группы составляют «основной рынок» с очень
большим объемом назначений (68%).
«Инертная
часть» (эту группу врачей
называют «скептиками», «консерваторами»). Продукт уже прошел все возможные
этапы проверки временем, цены умеренные, надежность высокая. Инертные
назначатели составляют 16%. Они склонны быть относительными догматиками и
ориентированы на прошлое. Инновации адаптируются только
с сопротивлением.
В зависимости от того, на какой тип потребителя
рассчитан продукт, который выводится на рынок, строится и дальнейшая
маркетинговая стратегия фармкомпании.
Я присутствовал на одном
внутреннем тренинге фармацевтической компании во время выведения нового
очередного флуконазола с брендовым названием. Так вот, продакт-менеджер
призывал представителей делать ставку на врачей-инноваторов с ключевым
сообщением: «Оптимальный флуконазол по соотношению цена/качество».
Способы коммуникации с врачами
«Только сердцем постигается истинное
положение вещей, ибо самое важное скрыто от глаз»
Антуан де Сент-Экзюпери
Во время визитов можно
заметить, что большинство врачей совершают поступки, которые можно обозначить
как превосходство сердца над головой, то есть они принимают, прежде всего, вас,
потом — компанию и только затем — ваш препарат.
Рассматривать визитную
работу и управление клиентским потоком сквозь призму ТОЛЬКО здравого смысла и
математического анализа — это означает проявлять прискорбную близорукость.
Врачу должно подойти все:
ему должен понравиться медицинский представитель, компания, на которую он работает,
сам препарат, и только тогда он согласится попробовать назначать. А уж если он
доволен эффектом препарата и накопил определенный клинический опыт его
использования, вдобавок компания ведет себя хорошо, то врач может стать
приверженцем или даже «адвокатом» данного препарата.
Давайте посмотрим, как
это происходит, откуда вообще врач черпает информацию для принятия решений.
Визит медицинского представителя — главный, но далеко не единственный способ
общения фармацевтической компании с врачом.
Научная литература,
периодика,
различного
рода медицинские справочники
Не секрет, что многие
справочники и научные монографии спонсируются фармацевтическими фирмами.
Практически в каждой монографии есть реклама препаратов, возможно, косвенная,
не такая навязчивая, но она есть.
Конференции,
конгрессы и выставки
Практически все
конференции и конгрессы спонсируются фармкомпаниями, причем зачастую фармфирма
думает не о том, сколько будет стоить спонсорский пакет ее участия, а во
сколько ей обойдется неучастие на той или иной конференции.
На конференциях часто
звучат определенные «заказные» доклады, которые спонсируются, а часто и
готовятся самими фармкомпаниями. Причем читают доклады, как правило, не простые
врачи, а так называемые лидеры мнения (Opinion Leaders) — научные работники, к мнению которых
прислушиваются.
Реклама в СМИ
Врачи не очень-то любят,
когда пациент приходит и говорит: «Назначьте мне препарат «Г», потому что я
видел его в рекламе». Однако если это происходит каждый день, как правило, врач
решает: «Ну, раз так хотят, назначу, хуже, наверное, не будет». Кроме того, не
стоит забывать, что если пациент настойчиво просит тот или иной препарат, он
делит ответственность за эффективность терапии вместе с врачом, потому что если
что-то пойдет не так, врач может всегда ответить: «Ну, я же вам говорил, а вы
настояли».
Информация,
полученная от коллеги по работе
Часто коллеги по работе
подсказывают действительно стоящие вещи, особенно если коллега заслуживает
доверие. Конечно врач-советчик может быть завербован фармкомпанией.
Мнение
пациентов
Как ни странно, но на
врача может оказать воздействие и мнение пациента. К примеру, пациент увидел
рекламу того или иного медицинского препарата, купил его в аптеке и сделал
вывод, что именно он ему помог, о чем незамедлительно сообщил врачу. К одному
разу можно и не прислушаться, а если таких эпизодов много?
Информация из
аптек
Некоторые врачи любят
поговорить с провизорами-первостольниками, особенно в тех аптеках, которые
находятся внутри ЛПУ. Часто заходит разговор о препаратах, и провизор
высказывает свое мнение, которое может влиять на врача. Кроме того, иногда
провизор обращается к врачу, мол, помоги, порекомендуй залежавшуюся упаковку.
Все эти действия —
результат сотрудничества фармкомпании и аптеки, которые способны косвенно
повлиять на врача.
Также врачи получают
почту с проспектами лекарственных средств, пользуясь Интернетом, сталкиваются с
рекламой, и т.д.
Таким образом,
практически на все информационное поле, так или иначе, воздействуют
фармацевтические компании, это абсолютно очевидный факт.
Не секрет, что
медицинские представители в глазах врача могут быть раздражающим фактором,
попусту отнимать время, бывают навязчивыми и бесполезными. Кроме того, с точки
зрения врача они могут быть как хорошими, так и плохими.
Приведу один куплет из
песни плохого медицинского представителя, которую написал в 2006 году:
На работу, как на подвиг, мы встаем в десять утра.
И идем, едва проснувшись, на визитные дела.
А ведь офис далеко, нас увидеть нелегко,
Да и если что заметят — это ж нужно доказать. Где я был и у кого, все сказал иль ничего.
А хорошие лекарства продают сами себя
И негоже нам мешать рецептуру выбирать.
Зачем мы приходим к врачу?
М. Гетьман выделяет три
функции медицинского визита:
Информационная, связанная
с донесением до врача информации о профиле продукта, его особенностях и
сравнительных характеристиках.
Коммерческая,
направленная на побуждение врача к назначению продукта.
Позитивизирующая,
формирующая у врача положительное эмоциональное отношение к продукту компании и
лицам, его представляющим.
На этапе выяснения
потенциала врача часто обучают задавать много раздражающих вопросов по типу: «А
сколько пациентов с геморроем у вас было за последний месяц?». Естественно,
врачу на все эти вопросы отвечать абсолютно необязательно, более того, одни и
те же технологии заставляют врача чувствовать себя дискомфортно. Об этом нужно
помнить медпредставителям.
Что дает врачу сотрудничество с фармкомпаниями?
Важно донести до врача,
что лично ему дает сотрудничество с вами. Ну, во-первых, он сможет эффективно
вылечить пациента качественными, безопасными, удобными и доступными
препаратами. Информационная поддержка даст возможность постоянно быть в курсе
современной терапии, в конечном счете, пользоваться авторитетом среди пациентов
и коллег. При сотрудничестве с фармкомпаниями часто врачей приглашают на
завод-производитель, что может привнести в жизнь дополнительные эмоции, поможет
завести новые знакомства и просто повысить профессиональный уровень.
Также есть определенные возможности
улучшить свое материальное положение.
Как известно, прямые
материальные стимулы запрещены кодексом этической промоции лекарственных
средств, однако существует ряд форм финансовых взаимодействий.
Врач может предложить
фармацевтической компании свои услуги по написанию статьи или выступить на
конференции по определенной проблеме. В фармацевтических компаниях принято
собирать медицинских представителей на объединенные митинги. Можно предложить врачу выступить перед
медпредставителями с практическими примерами применения продвигаемого препарата
и т.д.
В конце концов, пациенты
могут быть благодарны врачу, если он их лечит качественными препаратами.
Для облегчения
взаимодействия с врачами фармацевтическая аудитория постоянно создает некие
классификаторы. Я уже приводил выше классификацию медицинских работников по
врабатываемости. Представленная ниже классификация — самая популярная,
была опубликована в 1995 году в журнале
«The Scrip Magazine». Согласно ей, все врачи разделяются на овец, волков, кроликов и дронтов.
Волки
Являются по своей натуре
предпринимателями, больше всего ценят оплаченные конференции на популярных
курортах, различные подарки. Это, как правило, новаторы либо ранние
последователи.
Кролики
Очень трогательные и
чувствительные, действуют в интересах пациентов, любят учиться, могут писать
хорошие статьи. Это либо ранние последователи, либо раннее большинство.
Овцы
Характеризуются
консервативностью и заботятся, в первую очередь, о соблюдении порядка. Им очень
важно, чтобы предлагаемый продукт был одобрен какой-нибудь ассоциацией,
рекомендован к использованию ведущей кафедрой и т.д. Они — перестраховщики, им
нужно обязательно на кого-либо сослаться в случае чего. Это, как правило,
запоздалое большинство.
Дронты
Считаются наиболее сложными.
Их ничем не проймешь, им уже ничего не нужно, основное их желание — чтобы их
оставили в покое. Это уставшие консерваторы.
Идентифицируя таким
образом врачей, медицинский представитель сможет лучше понять, как вести визит,
на что делать упор, а о чем вообще говорить не стоит.
Кто должен следить
за расходами пациентов?
Фармацевтические фирмы
заинтересованы в том, чтобы пациент меньше тратил? Признаем честно: в
большинстве случаев — нет, потому что мы искренне хотим зарабатывать. А
аптечные учреждения? Тоже нет! Чем больше «весит» средний чек аптеки, тем лучше
для нее. Ответ очевиден: это должно делать государство через механизм
обязательного медицинского страхования и создания формуляров терапии. А если
этот механизм пока не работает, в таком случае большая ответственность ложится
на врача, ведь как ни крути, а пациент больше всех верит именно врачу.
В данных условиях врачу
очень важно комплексно взаимодействовать с фармкомпанией, учитывая
фармакоэкономику и ориентируясь на пациента, ибо никто не знает, что будет с
нами завтра. Поэтому фармакоэкономические обоснования эффективности терапии —
очень важный аргумент, особенно для визитов в стационар.
Важно исповедовать
правило «нишевости визита», нельзя постоянно обращаться к врачу с одним и тем
же предложением. Нужно прийти с новой историей, статьей, новым предложением
попробовать препарат в другой нише. Например, до этого доктор пользовался
данным препаратом только для терапии больных пневмонией, а вы пришли к нему с
новым исследованием об эффективности препарата при острых фарингитах.
Также стоит помнить о
динамике информационного потока.
ДИНАМИКА ИНФОРМАЦИОННОГО ПОТОКА
Задумано —
100%
Высказано —
80%
Воспринято другим —
60%
Понято другим —
40%
Выживаемость информации через 1 месяц —
10%
Очень неприятный закон,
нам кажется, что мы говорим 100%, у нас получается высказать 80%,
воспринимается другим 60%, понято 40%, а выживаемость информации через месяц —
всего 10%. Неоднократно в аудиторных экспериментах я это проверял: просил
медицинского представителя рассказать информацию о препарате для 20 слушателей,
потом трех из них выводил из аудитории, по одному они возвращались обратно и
пытались пересказать только что полученную информацию. У всех 4 людей — первого
рассказчика и последующих трех пересказчиков — информация была по сути разной.
Так что правило «что не
записано, того не существует», очень актуально. Кроме того, в устной речи много
искажений и недопонимания. В системе внутренних коммуникаций между сотрудниками
службы продвижения я рекомендую максимально использовать переписку, чтобы
нивелировать эти моменты. Удивительная вещь, я знаю множество топ-менеджеров и
владельцев предприятий, которые вообще не пишут: если они чего-то хотят, то
просто берут телефон и звонят. Я называю таких вечно звонящих руководителей
«красными директорами» — как правило, они имеют недостатки в делегировании, их
телефон все время красный от звонков, потому что они замыкают все решения на
себе, в итоге бизнес буксует. По телефону процент недопонимания огромный, и
часто это заканчивается ситуациями: «Подожди, ну мы же с тобой не так
договаривались…».
Поэтому моя рекомендация:
с внутренними клиентами пользуйтесь перепиской, язык переписки лаконичен и
конструктивен, всегда можно поднять историю вопроса, посмотреть, на чьей стороне
мяч и кто «зажевал задачу».
В коммуникациях с
внешними клиентами (врачами, аптека-
ми, лидерами мнения и
т.д.) самое главное — ЕЕ ВЕЛИЧЕСТВО ВСТРЕЧА!
С врачами категории А3
нужно выстраивать систему
касаний, если вы хотите их крепко
держать при себе, одних визитов недостаточно! Мы понимаем, что таких
высокопотенциальных и высоколояльных врачей не может быть много, максимум 20-25
человек. Если вы скажете, что их у вас больше, то заведите их в таблицу Еxel, переложите весь их
потенциал на ваши упаковки и умножьте на количество рабочих дней. Наверное,
получилась очень большая цифра, превышающая ваши реальные продажи?
Выстроенная «система
касаний» ключевых назначателей позволит вам быть всегда на шаг впереди
конкурентов и занять специфическую уникальную нишу в сознании врача.
Старайтесь приятно
касаться клиента, без давления и навязчивости.
Для того чтобы это было
уместно, желательно знать как можно больше информации о нем.
Старайтесь собрать
дополнительные знания о клиенте:
Домашний адрес и телефоны
Дата и место рождения
Особенности физического состояния
Какой ВУЗ и когда
закончил, имеется ли ученая степень
Каким видом спорта увлекается
Военная служба, отношение к армии
Семейное положение, имена
жены и детей, круг их интересов
Прежние места работы, должность
Люди, к мнению которых
клиент прислушивается
Какие отношения и с кем
из сотрудников ЛПУ
Как собирать информацию?
Многое можно почерпнуть из коммуникаций с ним и его коллегами, также сейчас
широко распространено такое явление, как социальные сети, предложите ему дружбу
там! А там люди часто выкладывают фотографии детей, виден день его рождения, по
характеру выкладываемых фоток или роликов с большой степенью достоверности
можно определить его хобби, и т.д.
Проанализируйте качество касаний ключевых
назначателей, заполнив такую таблицу
Тут важно исповедовать главное правило — делайте
это искренне, ненавязчиво и со вкусом, и врач это обязательно оценит!
Трансактный анализ на визите к врачу
Существует научная теория
под названием «трансактный анализ» (анализ взаимодействий). Данная теория
появилась в 60-х гг. XX века в работах американского психотерапевта Эрика Берна. Он заметил, что когда
люди общаются, они принимают в качестве основной одну из трех позиций:
«Родитель», «Взрослый», «Дитя». Тут важно понимать, что никакого отношения к
возрасту эти позиции не имеют.
Роль
«Родитель» предусматривает
следующие действия: осуждение, одобрение, поучение, запрет, покровительство,
оценка, руководство.
Роль
«Взрослый» — это работа на
равных, исходя из фактических данных, анализ информации, спокойствие,
рассудительность.
Роль «Дитя» — проявление чувств беспомощности, подчинения,
требование сочувствия, участия в его судьбе.
Приведу практический
пример.
Регионального менеджера
вызывают на собрание в офис, и он подозревает, что мероприятие пройдет скучно и
бесполезно.
Вот его мысли. Первая
мысль: «Не пойду, там нечего делать, ничего нового там не скажут, опять будут
толочь воду в ступе, скука смертная». Вторая мысль: «Вообще-то, наверное, нужно
пойти, я, все-таки региональный менеджер, должен быть всегда на высоте и
подавать хороший пример моим представителям, к тому же там могут говорить о
чем-то, что их касается». Третья мысль: «Это все-таки моя работа, я сам
согласился на эту должность, так что нужно быть на собрании». Первая позиция —
позиция «Дитя», вторая — «Родитель», третья — «Взрослый».
Что дает
трансактный анализ?
Быстро осознавая, с какой
позиции сейчас действует человек, вы с высокой вероятностью сможете
предсказывать его поведение, стало быть, сможете управлять ситуацией.
Какую роль чаще всего
играет врач? Конечно, «Родитель». А медпредставитель очень часто — «Дитя».
Какую роль играет дочка,
когда говорит отцу: «Папа, если ты хочешь быть здоровым, ты должен бросить
курить»? Девочка в этой трансакции взяла роль «Родитель», а папе доверила роль
«Дитя». Берн описал трансакцию как единицу общения, то есть взаимодействие
партнеров по общению, сопровождающееся заданием позиций друг друга.
Представим себе разные
трансакции. Например, когда оба собеседника занимают позицию «Родитель». Часто
собираются два политика, один умнее другого, и работают на камеру в данной
трансакции. Все это можно описать словом «демагогия».
Трансакция
«Взрослый-Взрослый» предусматривает коллегиальный разговор на равных.
Что будет, когда двое
собеседников работают в трансакции «Дитя-Дитя»? Это шутливый ненапряженный
диалог, близкий к определению «шалун».
В какой трансакции чаще
всего происходит диалог профессора с врачом отделения? Как правило, это
«Родитель» — «Взрослый». Трансакция босса с подчиненным: «Родитель» — «Дитя».
Манипуляция в семье. Муж
обращается к жене с позиции «Дитя —
Родитель»: «Дорогая, а где мои носки?». Если эту фразу сказать тоненьким
беззащитным голосом, то это может привести к тому, что в жене включится
«Родитель» и она поможет беспомощному «Дитю», решив за него вопрос, то есть
найдет носки. Однако жена заподозрила, что муж «подставляет Дитя», и отвечает в
родительском стиле: «Там, где ты их оставил».
Обратите внимание, что
пока никакого конфликта нет, муж обратился к жене с позиции «Дитя» к
«Родителю», а жена, вместо того чтобы сразу взять и найти, «отпараллелила» ему
с позиции «Родителя», который обращается к «Дитю».
Пока трансакции не
пересекаются, конфликта не будет. Он начинается тогда, когда стрелочки
пересекутся.
Если бы муж хотел
добиться от жены, чтобы она «встала и нашла», нужно было бы продолжать «гнуть
свою линию» и осуществить повторную трансакцию с позиции «Дитя».
То есть после ответа:
«Там, где ты их оставил», нужно было отвечать опять с позиции «Дитя»: «Ну ты же
у меня такая хозяюшка, всегда и все знаешь, что бы я без тебя делал!».
Однако мужу не
понравилось, что его манипуляция не прошла с первого раза, и он решает сменить
ролевую позицию и говорит: «Если бы в доме был порядок, я бы всегда и все
находил». Вот это уже конфликтоген, он из «Дитя» превратился в «Родителя»,
который вычитывает «Дитя».
Дальше, если бы жена
хотела уйти от конфликта, нужно было бы уже отвечать с позиции «Дитя»: «Ну мы
же вместе следим за порядком, ты в доме голова и авторитет», — это «Дитя»
«прогнулось» перед «Родителем». Но супруга пошла на конфликт и ответила в
стиле: «Если бы тебя мама в свое время приучила к порядку, у нас в доме был бы
порядок, а сейчас уже поздно!» — это «Родитель» вычитывает «Дитя», трансакции
опять пересеклись, началась борьба за власть.
— Сколько раз я тебе
говорил не трогать мою маму! («Родитель» к «Дитю»)
— Больно нужно, от нее
все равно никакой помощи, даже с детьми на выходных не допросишься посидеть
(«Родитель» к «Дитю»).
Вот так, на ровном месте
разгорается конфликт.
Что же происходит, когда
мы попадаем на визит к врачу? Хотим мы того или нет, но врач нас оценивает по
собственным критериям и решает про себя, кто по социальной шкале выше — вы или
он. Это как в той шутке:
— Мне подарили подкову и сказали, что она приносит
счастье.
— Ты что, веришь в эту ерунду?
— Сказали, что неважно, верю я или нет, она все
равно приносит счастье.
Так что хотим мы играть в
эти ролевые игры или не хотим — это
неважно, мы все равно будем в них втянуты, если, конечно, планируем заниматься
продажами.
Часто после этого
вводного курса медпредставители задают мне вопрос: «Так какую роль должен
играть медицинский представитель?».
А Ваше мнение?
Ну, наверное, «Взрослый —
Взрослый»: мы пришли к доктору с хорошим препаратом, несем ему ценную
информацию, мы — его коллеги в конце
концов.
Все это так, но если врач
с первой трансакции отмерил вам роль «Дитя», то сразу перейти на трансакцию
«Взрослый — Взрослый» не получится. Сопротивление и борьба за власть создают
деструктивную площадку для коммуникаций, сложнее будет договориться о
назначениях.
К примеру, вы — в кабинет
врача, а он вам с порога:
— Боже,
опять медицинский представитель! Вы, наверное, издеваетесь, вы уже сегодня
шестой, — это «Родитель» вычитывает «Дитя». Можно просто сбежать и зайти позже,
но конкуренция растет, и такие ответы будут встречаться все чаще и чаще,
очередь под кабинетом нужного врача уже в двух головах (пациенты и
представители).
Что делать? «Доктор, я
тоже на работе, и вы у меня не первый!». Это «Родитель» обратился к
«Взрослому». Наиболее неудачный вариант, хотя на практике я это слышал в
исполнении одного «красного» медицинского представителя (цвета представителей
рассмотрим ниже).
«Доктор, я займу всего
несколько минут, концентрируясь на самом главном», — этот вариант лучше, но
сказано с позиции «Взрослый — Взрослый».
Слышали выражение:
«Клиент — наш король»? Нужно всегда работать в параллели, если врач задает вам
позицию «Дитя», играйте «Дитя». Не стоит воевать за власть, он сам впоследствии
пустит вас в привычную позицию «Взрослый — Взрослый».
Лучший вариант
коммуникации в такой ситуации:
— Боже,
опять медицинский представитель! Вы, наверное, издеваетесь, вы уже сегодня
шестой.
— Доктор,
вы здесь в поликлинике очень авторитетный врач, не случайно мы все к вам и
стремимся попасть, ну пожалуйста, уделите пару минут!
Разумеется, сработает не
всегда, но вероятность того, что данный врач все же уделит время при такой
конструкции, высока.
Задумайтесь, почему
человек решил стать врачом? Ведь больших денег эта работа не сулит. Да,
конечно, великая миссия, призвание и все такое. Немаловажный фактор в выборе
профессии — это уважение. Как ни крути, профессия уважаема и благородна по
своей сути. Медицинский представитель приехал на служебном авто, с планшетом и
в красивом костюме, есть ли все это у врача? Хочет ли он это иметь? Почему он
должен помогать вам? Все эти вопросы лежат в плоскости «Взрослый — Взрослый»,
по типу «ты мне — я тебе». А вот поставив вас в позицию «Дитя», врач получает
ощущение власти и уважения, так почему бы вам ее не отдать? Тут нужно для себя
понять, чего вы больше хотите — быть главным или выполнить план продаж? Если
нужна власть, то можно пойти работать чиновником или вернуться к должности
врача и отказывать в сотрудничестве с медпредставителями в особо циничной
форме J.
Два года назад я
пригласил Игоря Манна, маркетингового гуру Москвы, он рассказал историю о том,
как однажды его компания потеряла очень важного ключевого клиента, которого
звали Петрович. Он только пришел в компанию, и ему очень хотелось отличиться,
так что он взял адрес Петровича и отправился к нему на встречу. Встречу он
начал оригинально, встал на колени и сказал: «Петрович, вернитесь к нам, очень
прошу». Публика, осуждая, загудела, а он ответил: «Так, для меня главным было,
чтобы Петрович вернулся».
Дополнительные
возможности расширения базы лояльных клиентов
Чтобы клиентская база
медицинского представителя росла, нужно постоянно искать новые решения,
подключать фантазию и смекалку. Здесь мы предложим вам несколько полезных
«фишек» — возможно, они пригодятся в вашей работе и помогут направить мысли в
нужное русло.
Рекомендации.
Если у вас есть высоколояльный
назначатель, с которым удалось выстроить дружеские отношения, то можно
попросить у него отзыв в виде рекомендации пользоваться тем или иным продуктом.
Данные отзывы можно опубликовать на сайте, сделать почтовый мейлинг или просто
пользоваться на визите рекомендациями практикующих специалистов. Это необычно, оригинально и эффективно.
Статистика: • 92%
потребителей называют советы окружающих
лучшим источником информации о продуктах
и услугах (GFK/Nop Roper)
А уж в медицинском
сообществе эффект «совета коллеги» имеет колоссальное значение.
Кросс-промоушн. К примеру, вы имеете дело с врачомноватором,
который тяготеет к славе, публикациям, публичным выступлениям. Помогите ему
засветиться, разместите его фото в своих публикациях в СМИ, например, если он
говорит толковые вещи, дайте выступить на значительном мероприятии и т. д.
Диплом/сертификат «Любимому врачу от…».
Вип-сертификат
членства в элитном медицинском
клубе .
На этапах подготовки к
визиту нужно заранее все подготовить — буклеты, статьи, визуальную поддержку на
визите и т. д.
Кроме того, нужно поставить ЦЕЛЬ! И эта цель должна быть умной — SMART!
Данное целеполагание
действительно очень важно, потому что необходимо работать с врачом, четко
понимая, какого результата мы от него хотим.
А как же быть с первичным
визитом, когда мы даже не знаем потенциал? На рынке существует одна
распространенная ошибка: на первый визит ставится цель определения потенциала и
потребности врача — и все, без количества. На мой взгляд, это неправильно, ведь
в 5–10% случаев удается договориться о назначениях уже после первого визита.
Так зачем же терять такую возможность, тем более что визит сам по себе штука
дорогая.
Поэтому мне кажется более
правильным, когда на первичный визит представитель приходит с двумя наборами
целей: амбициозные (договориться о назначениях), неамбициозные (выяснить
потенциал и потребность).
К примеру, амбицизная
цель на первом визите: «Хочу выяснить потенциал врача по назначению макролидных
антибиотиков, донести преимущества и отличия моего макролида и попытаться
убедить врача назначить его 15 пациентам в течение 2 недель, через 2 недели
планирую прийти повторно и обсудить результаты терапии».
Хорошей практикой
является подготовка моделей начала разговора. Нельзя приступать к визиту, не
сняв напряжения и не соз дав благоприятного эмоционального фона.
Small talk
Существует техника Small talk, или «короткий
разговор». Ее многие знают, но правильно умеют пользоваться лишь единицы.
Дело в том, что разговор
должен быть действительно коротким. Хочу предложить вам следующие модели Small talk: ƒ Короткий
разговор, ссылаясь на темы предыдущего визита.
«Добрый день, Николай
Петрович! Я тут, подходя к вашему кабинету, вспомнил, что вы планировали пойти
на курсы английского языка, и как, получилось?».
Либо: «Добрый день,
Николай Петрович! Доктор, вы собирались выдавать дочку замуж, тяжелая,
наверное, выдалась неделька?».
Таких вопросов может быть
очень много, их легко придумать, если врач с вами уже в контакте. Начать
общение со Small talk на повторном визите к лояльному врачу, особенно
если позволяет время, — это очень важный компонент в структуре успешного
визита.
Короткий разговор, ссылаясь на хобби врача.
«Добрый день, Игорь
Владимирович, вчера, когда смотрел Реал-Барселона, все думал, какого вы мнения
об этой игре?». Либо: «Добрый день, Игорь Владимирович, слышал, что весенний
нерест подходит к концу, на рыбалку собираетесь на выходные?».
Короткий разговор «нашел новость», либо «каково
ваше мнение».
«Добрый день, Борис
Григорьевич! Ехал к вам с желанием спросить, каково ваше мнение о вчерашнем
заявлении министра, что наш регион выбран в качестве пилотного для внедрения
медицинской реформы?». Или: «Добрый день, Борис Григорьевич, вчера вычитал, что
уже есть вакцина от болезни Паркинсона, это реально?».
Когда опыт общения с
врачом недостаточный, то можно применять короткий разговор, который касается
окружающей обстановки.
«Добрый день, Павел
Иванович, я смотрю, в поликлинике ремонт полным ходом?».
Недавно я посетил частную
клинику «Медиком», зашел к директору и сразу произнес: «Денис Алексеевич, как у
в клинике светло и красиво, как вам это удается — поддерживать такой порядок?».
Сказано это было искренне, и ему было очень приятно, ведь он настоящий
хозяйственник и старательный управленец. Короткий разговор длился около 15
минут, прежде чем он поинтересовался собственно целью моего визита.
Для каждого визита нужно
готовить новую историю, новый короткий разговор, ставить новую цель. Любой
визит — это неповторимое творческое действие.
Прохождение через очередь
Часто достаточно
проблематично пройти через очередь в кабинет к врачу. Ах, как бы хотелось
проходить к высокопотенциальному врачу, предварительно созвонившись и без
очереди! К сожалению, такое бывает очень редко. Высокопотенциальные врачи нужны
всем: вам, вашим конкурентам, пациентам.
Как преодолеть очередь?
Можно, конечно, просто ее
занять и зайти к врачу в порядке живой очереди, но это долго, так норму визитов
не выполнишь.
Нужны какие-то приемы
прохождения через очередь.
Прием №1 — «Я доктор, мне нужно к Ивану Ивановичу по
профессиональному вопросу на несколько минут». Это можно сказать первому
человеку в очереди. Этот вариант срабатывает в 30% случаях, часто на данную
фразу бабушки, которые составляют основную массу очереди, начинают возмущаться:
«Что вы, молодые, без очереди лезете, ходят тут всякие, а мы, пожилые, должны
ждать…». Причем ссориться с бабушками категорически нельзя, потому что врач, к
которому вы идете, не хочет скандалов под своим кабинетом, и он, как правило,
хорошо слышит, что происходит в коридоре. Будет очень неестественно смотреться,
если вы только что ссорились с бабушками, а потом, войдя в кабинет к врачу,
попытаетесь изобразить искреннюю и беззаботную улыбку.
Прием №2 — «Доброе утро, коллега, я медицинский
представитель» — это на первом визите. Либо: «Доброе утро, Светлана Петровна, я
уже здесь». Заключается в том, что вы решительно подходите к двери,
заглядываете в кабинет с целью сообщить врачу о том, что вы уже здесь, и
спросить, когда вам лучше зайти. Он просит вас либо зайти и подождать, либо
приглашает зайти сразу после приема пациента. Данным метод достаточно
эффективен, срабатывает в большинстве случаев. Недостаток его в том, что мы
вторгаемся в тот момент, когда врач занят осмотром пациента, это может вызвать
отторжение.
Прием №3 — Заключается в том, что мы ждем выхода пациента
из кабинета и заходим вместе со следующим пациентом, здороваемся с врачом и
говорим кто мы и зачем пришли. Тут есть два варианта, доктор говорит:
«Подождите, я сейчас приму пациента и потом найду для вас время», либо он
говорит пациенту: «Сейчас я поговорю с коллегой, а потом приму вас». Недостаток
этого метода в том, что часто пациент остается в кабинете врача, и приходится
обсуждать коллегиальные вопросы в присутствии пациента, а это неудобно. Во
время того как вы входите за пациентом, нужно не допустить, чтобы пациент успел
закрыть за собой дверь, а решительно войти и самостоятельно закрыть за собой
дверь. Так психологически врачу сложнее сказать вам: «Подождите в коридоре».
Если вам предложили
присесть, тут же садитесь, аккуратно поставив портфель возле себя, не стойте
«над душой».
Прием №4 — «Белый халат». Можно использовать белый халат в
качестве униформы для прохождения очереди. Очередь, как правило, безропотно
пропускает представителей в белом халате. Медпредставители в белом халате имеют
свои плюсы. Если вы в белом халате, вы как бы свой для врача, это метод
банальной подстройки, кроме того, пока так мало кто делает, значит, у вас будет
дифференцирующее отличие, и врач лучше вас запомнит: «А, этот тот
медпредставитель, который в белом халате приходит». С другой стороны, есть и
минусы: во-первых, во многих представительствах это просто запрещено, то есть
существует установленный дресс-код. Во-вторых, часто у врача происходит «разрыв
шаблона», то есть он не может понять, кто вы — коллега, которого он не знает,
или представитель административного звена ЛПУ, и какое-то время врач может
недоумевать, а это состояние не благоприятствует началу конструктивного
сотрудничества. Также следует помнить, что халат должен быть отлично выглажен.
Один медпредставитель
рассказал мне, что он всегда приходит на визиты в белом халате, и на халате
большой бейджик с Ф.И.О. и подпись должности «врач-интерн». Пациенты видят
бейджик, и их не удивляет, почему доктор шатается по коридору, благодаря известному
сериалу сейчас все знают, кто такие интерны. В годы моей практики я прислал
интерна посмотреть пациента. Потом, когда я делал дневной обход, пациент мне
говорит: «Меня сегодня утром смотрел ваш Интернет», кстати, потом всю
интернатуру начинающего доктора все называли не иначе как Таня-Интернет,
брендинг — штука прилипчивая. Кроме того, врач, видя надпись на бейдже
«врач-интерн», сразу расслабляется.
Комментарии
Отправить комментарий