Медицинские представители — взгляд руководства

Хороший управленец в курсе, что около 15% работников относятся к так называемым «трудоголикам», то есть они выходят в поле «работать работу», и для них не так уж важны материальные стимулы — иногда достаточно банального внимания и похвалы.

Около 15% попадают в категорию «неподъемных». Сколько с ними ни работай, обучай, мотивируй — все бесполезно, они никогда не будут стараться. Только не стоит путать неподъемных с «ежом — птицей гордой, пока не пнешь, не полетит». Неподъемный даже после «волшебного пенделя» делает несколько неуверенных взмахов крыльями и тут же снова падает. Часто неподъемные в поисках виноватых в низких результатах обвиняют руководство, неудачный район, плохих врачей и т.д. От таких нытиков нужно избавляться, причем, чем быстрее, тем лучше. Распрощавшись с неподъемным медпредставителем, региональный менеджер делает хорошо всем: организации, клиентам, себе лично, даже самому неподъемному — возможно, он такой только на этой работе. У меня был один медицинский представитель, которого хотели уволить за низкие показатели продаж, а я решил перевести его в офис, прописать в «офисный планктон», так сказать. Так вот, он стал отличным офис-менеджером, правда, для этого ему пришлось бросить пить.

Около 70% работников — это условно нормальные сотрудники, которых можно назвать «дозозависимыми», то есть чем больше любви, времени и денег в них «вольет» руководство, тем лучше они работают. Человеческое существо в целом так устроено, что если есть минимальная лазейка и возможность уклониться от работы, оно это сделает.

Таким образом, условно разделив весь персонал на категории, руководителю проще понять, кто перед ним, чего ждать от сотрудников и как их мотивировать.

Как правило, сотрудники оказываются под влиянием стандартов, разработанных офисом. Но если эти стандарты им не близки, тогда они не более чем симпатичная распечатка с логотипом компании.

Многие стандарты, компейны и планы активности носят декларативный характер по причине оторванности от реалий. Нужно помнить, что стандарты хорошо работают в стабильном, консервативном окружении, а в динамичном фармацевтическом деле, когда каждый день возникают непредвиденные ситуации, «держаться устава» не всегда легко. К примеру, в одной фармацевтической компании существует прописанная модель визита по СПИН, и если медицинские представители от нее отклоняются, то им грозит «расстрел на месте». Те, кто испытал подобную систему мотивации на себе, знают, что приятного в ней мало.

«Должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам, они мешают организации двигаться. Сожгите их! Но что взамен? — спросите вы. Пишите новые!»

Т. Питерс

С другой стороны, прописанные стандарты реагирования в тех или иных ситуациях, к примеру, при возникновении стереотипных возражений, действительно оказывают реальную помощь и позволяют сберечь нервные клетки — просто делаешь то, что положено, и все… Также стандарты очень помогают при формулировках СПВ. Если все прописано, то не нужно каждый раз фантазировать и тратить силы.

Каждый, кто работает в бизнесе, точно знает, что все зависит от людей. Ведь продуктов не бывает хороших или плохих, человек не покупает сам продукт, «его ядро» — он покупает фантик, оболочку, дополнительную атрибутику товара, то есть все то, что можно назвать модным словом «бренд».  И задача медицинского представителя — убедить руководство в том, что он идеально впишется в  команду профессионалов, которая будет реализовывать поставленные цели и вести вперед организацию.

Как попасть в категорию «тех» людей

Удивительное дело: первая жалоба практически всех управленцев в сфере фармацевтики — отсутствие адекватных людей. Кроме того, каждый второй руководитель утверждает, что их «нельзя заставить работать», «им ничего не нужно», «они не хотят стараться», «адекватный сотрудник вырождается» и т.д.  Недавно один исполнительный директор аптечной сети доказывал, что самое правильное — это поставить вместо живых людей за первым столом автоматы с лекарствами для уменьшения влияния «человеческого фактора». А как же быть с тем, что именно этот фактор и движет человеком в выборе той или иной аптеки? С другой стороны, если задать руководителям вопрос: «Кого ты считаешь самыми главными людьми в организации?», практически каждый назовет финансового директора, начальника отдела продаж и прочих коммерсантов. Даже отдел маркетинга, как правило, называется не в первую очередь, что уж говорить об HR? Зато первая жалоба — не те люди! На мой взгляд, основная причина неудач в бизнесе — недостаточное количество продаж. А от кого зависят продажи? От людей, конечно. Для медицинского представителя полезно иногда посмотреть на себя со стороны, чтобы понять, какую ценность он реально представляет для компании. Так ли мы хороши, как думаем о себе, или нужно поднажать? А может, наоборот, пришло время заявить о себе руководству, да погромче? Ответить на эти вопросы поможет одна из представленных ниже  классификаций.

Классификация Алфавитная.

Если обратиться к модифицированной теории Протопопова, то всех медицинских представителей можно разделить на 4 группы:Альфа-репы  Бета-репы Гамма-репы  Омега-репы.Альфа-реп — «могуч, вонюч и волосат», это сильный и на первый взгляд привлекательный персонаж, он оплодотворяет информацией гарем врачей и очаровательных первостольниц, метит свою территорию красочными буклетами и не пропускает в «интимную зону» клиентов других медицинских представителей. Важно, что эту внутреннюю силу чувствует как сам представитель, так и врач. Всегда ли хочется врачу ощущать себя слабее? Часто человек интуитивно цепляется за власть, любое поползновение на статус может вызывать интуитивное сопротивление либо полное «закрытие» клиента. Ведь внутренняя сила подобна ветру — ее скорее ощущаешь, чем видишь, это как в известной песне: «Здесь правит не тот, у кого есть бумага, а тот, у кого длинней джага-джага». Всегда ли нам нужна альфа-хромосома?

Часто большого успеха добиваются не те, у кого максимальное значение по какому-то одному пункту, например «харизма», а те, у кого средний уровень по всем пунктам. То есть адекватный бетасотрудник является лучшей альтернативой альфа-чемпиону.

«Песчинка менеджерских амбиций, попавшая в устрицу, делает ее больной, но эта болезнь создает жемчуг»

 Марк Берлинский

На что наемный руководитель внешней службы ничего возразить не может, кроме: «А нам нужны здоровые устрицы, а не сомнительный малосъедобный жемчуг». Как быть с таким альфа-сотрудником, когда он уже через год, а то и меньше, начинает требовать повышения? Кто же тогда будет делать продажи, выполнять план? Ведь основная прибыль куется на нижних уровнях иерархии компании.

Конечно, важно, чтобы медицинский представитель умел управлять своим «коммерческим страхом» — это страх быть изгнанным, получить отказ, страх потери лица. Кроме того, не каждому комфортно просто пройти «сквозь очередь» пациентов.

Стою я в коридоре и курю,

Боясь, что мне «трендец» приснится Сквозь очередь пробиться не могу, И я решил к ней присоединиться.

Медпредставитель не должен бояться услышать слово «НЕТ» и всегда пользоваться «верхним прицелом», чтобы не прострелить самому себе ногу, то есть он должен научиться выбивать обещания у врачей — больше назначать, у аптек — больше заказывать.

Кроме того, сейчас медпредставителям работать все сложнее и сложнее, то есть существует объективная сложность «поиска конфеты» для врача: финансовые стимулы запрещены, приходится убеждать, а это не со всеми получается.

Также руководителям нужно понимать, насколько сотрудники действительно хотят карьерного роста. Часто у медпредставителей это желание достаточно декларативно. То есть их обучили на тренингах, что нужно развиваться, постоянно расти и подниматься вверх по карьерной лестнице, но на поверку они это декларируют, а не хотят по-настоящему.

На сборах команды сижу молчаливо

Не очень в карьеру мне хочется лезть, А хочется женщин, свободы и пива И изредка — славы, но чаще — поесть!

Разумеется, такие вещи, как подбор, наставничество, мотивация зависят от менеджмента, и если люди не мотивированы, то это проблема руководства. Часто причина демотивации сотрудников — слишком завышенные и недостижимые планы продаж.

Часто наши компейны — беспутные 

Часто наши задачи — пожарные

Часто наши стратегии — мутные Зато планы — всегда лучезарные!

Совокупность различных факторов — плохой подбор, недостаточно продуманные мотивация, наставничество (когда человек попадает в организацию, он должен пройти школу «молодого бойца», то есть у сотрудника в идеале должен быть наставник) и обучение — часто приводит к тому, что лояльность персонала куда-то девается.

Кроме того, существует еще одна причина ухода лояльности. И охарактеризовать ее можно так: «Одно паршивое козлище — всей овчаре конец!».

Неверье в босса — разрушительно

И через воздух размножается 

И все же как-то утешительно, Что им не каждый заражается.

То есть менеджмент должен выстраивать такую систему управления персоналом, которая способна создать коллективный иммунитет, и если уже и завелась в коллективе «ноющая дракула», она не каждого сможет индуцировать, до того как будет идентифицирована и уволена.

По теории Кунса, если 10% самых неэффективных сотрудников уволить из организации, то ничего не произойдет, то есть организация будет работать так же, как и раньше. Честно говоря, мне данная теория не очень нравится, потому что приходилось быть в ситуации, когда-таки нужно было в организационных целях уволить 10% самых слабых сотрудников. И вот здесь сложный для психологии руководителя момент, ведь ни один человек себя адекватно не оценивает. Кроме того, если уволить 10%, то из оставшихся опять будет 10%, которые чисто теоретически могут быть уволены безболезненно для организации.

Конечно, сотрудники, которые попадают в списки худших, никогда с этим не согласны. Виноваты все: препараты, конкуренты, непосредственное начальство, отсутствие бюджета  — все, кроме них.

Когда уход из компании близок

Хотя не тотчас, не сейчас

Душа находит новый вызов А босс, конечно… был не прав.

Есть такая категория сотрудников, которых можно назвать «длительно увольняющимися», то есть такой сотрудник давно демотивирован, выполняет служебные задачи без энтузиазма, и работа попросту не приносит ему удовольствия. Эти сотрудники опасны, они «наводят тоску» на своих коллег, поэтому нужно держаться от них подальше, если, конечно, у вас в планах — продолжить развиваться именно с этой компанией. Часто причиной такой демотивации у медицинского представителя являются действия непосредственного руководителя, однако при смене руководства, как правило, ситуация повторяется, и новый руководитель через какое-то время тоже не устраивает. Кроме того, как я уже писал, встречаются «медпредставители–колобки», которые «от бабушки ушел и от дедушки ушел», и так и ходят из компании в компанию. Это архитипическая роль, с таким «колобком» тяжело будет что-то сделать, откровенные бегунки редко добиваются успеха — как только что-то не получается, они находят другую организацию и уходят, ссылаясь на недостатки руководства.